亨达皮鞋董事长王吉万的“绿色管理”经
来源:特价圈

王吉万又要在中国鞋业率先刮起一场“绿色管理”风暴。这一搭在“低碳经济”时代命门上的举措,成为中国鞋业走出“被壁垒”的藩篱,胜出世界市场有先见之明的“狠招”。

26年前,一台缝纫机,十几个员工,860元家底,王吉万带领亨达起步,26年后,亨达成为中国驰名商标、中国名牌产品、中国十大真皮领先鞋王、国家出口商品免验企业、全国模范劳动关系和谐企业,中国最大的鞋业集团之一。中国改革开放30多年来,可谓大浪淘沙,亨达作为第一批吃螃蟹的民营企业,遭遇过急流险滩,更有过峰回路转。他们的每一步脚印,每一滴汗水,都记录着民营企业的萌生、发展和求索。

“一部亨达发展史,再现了中国民营企业发展的三个阶段,从产品经营阶段、到经营品牌直至资本运营。在这种历史的沿革中,同样也记录了改革开放第一代企业家的心路历程。我们现在又进入了绿色管理阶段。”王吉万由衷感慨道。

民企里的“绿色懂事会”

从上个世纪八十年代以来,我国开始从计划经济向市场经济变革转型,这一时期,民营企业如雨后春笋,也成就了大批的民营企业家。但纵观这些年,不难发现一个规律:民营企业破产的速度在加快。导致这一规律的原因,更多的在于这些民营企业家们。在分析民营企业家倒闭的原因中,很多专家把“内部机制不健全”放在了第一位。而内部机制的不健全,就是大家通常所说的“管理上出了问题”。

对于这点,王吉万认为,企业在发展的同时也要践行社会责任。而践行社会责任要从最根本的原点出发,这个原点就是企业的管理,管理抓好了,企业发展中的每一步都践行了社会责任。亨达的“绿色管理”之路走的不是一帆风顺,但步步扎实。

亨达彻底意识到绿色管理重要性是在1998年。这一年亨达长期以来沿用的“产—供—销”模式,遭遇国有商场改制、倒闭的分崩离析受到了严峻挑战,大量货物在仓库积压,大批货款无法收回。

如何突破企业遇到的发展瓶颈?“是耐克模式给了我们启示。它浇醒了亨达经营战略上的革命——从攻城略地建设‘传统工厂’到品牌运作建设‘没有围墙的工厂’的重大改变,更让我和董事会成员知道亨达在风险管理上的不足”。谈起亨达曾经的经历和教训,王吉万至今表情凝重。

“员工不裁、家也不分”是当时的王吉万以军人的气慨一锤定音。在当时的他看来,是不能把企业的痛苦转嫁给曾经给企业做出过贡献的功臣们,如今谈起此事,业内人士更多认为这是亨达践行社会责任、开启“绿色管理”的惊艳亮相。

这次事件,亨达迅速展开了股份制改造。改造后的董事会成员中也是亲属居多,但亨达的“家族化”没有形成“家族制”,而是发挥了家族企业由于亲情所形成的牢固性和决策一致性这一优势,真正贯彻科学的现代企业制度。改制后的董事会同时定下了不变的董事会管理理念:不搞私利、不讲私情,企业运转靠流程而不靠个人指令,人才任用看能力而不看关系,经营决策靠民主而不靠独裁。

然而,不少企业家并非能和王吉万一样抹下董事长自己的面子,去接纳那些敢于“唱反调”甚至对董事长提出批评的人。为数不少的企业家视权威、权力至上,总是想方设法、明枪暗箭地去压制、扼杀那些“跟自己过不去”的员工或外部非利益相关者,欲盖弥彰,慌乱公关,推卸责任。这样就必然导致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股独大”上。

哈佛大学教育研究生院教授、多元智能理论奠基人霍华德·加德纳强调,企业领导者身边最好有三类敢向权势人物讲真话的参谋:首先,在企业内要有一个信得过的顾问;其次,在企业外也要有一个人能给他提建议,这个人最好是与他身份相当的老朋友;最后,要有一个真正独立的董事会。如果领导者能够真正倾听上述三方的建议,并按照他们说的去做,就一般不会犯太过离谱的错误。为了客观理性地管理企业,在外部,王吉万为此还建立起了一个外部的“绿色懂事会”,王吉万定期或不定期请他们到他的办公室座谈,倾听外部“绿色懂事会”的意见,然后拿到公司董事会上做分析、决策、调整。如此而来,亨达几乎不再犯原则上、战略上的错误。

亨达通过实施现代企业制度,依靠科学的现代经营理念和有效的流程制度来进行运营,从而使亨达的董事会管理理念深入人心,正是这样的企业理念使亨达这个家族式企业保持了绿色蓬勃的发展生机。

内方外圆,从员工需求出发

关于“管理”,中西方都有过比较形象的描述。中国人把“管理”比作内方外圆的铜钱,而“管理”的精妙在于“方圆合一,方为其中”。管理大师哈默尔认为,现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存:管理如何更加科学和管理如何更加有人性化。

亨达王吉万的“绿色管理”撷取中西方管理之精髓,探索出了内方外圆从员工需求出发的家文化管理模式。